¿Cómo aplicar el benchmarking en una empresa mediana?

¿Qué es el benchmarking y qué resuelve en una empresa mediana?

El benchmarking es el proceso sistemático de comparar los procesos, resultados y prácticas de una organización con los de otras que los realizan de forma sobresaliente, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora concretas y medibles. No se trata de imitar a nadie: se trata de entender qué estándares de rendimiento existen en el mercado y evaluar con honestidad qué tan cerca o lejos está tu empresa de alcanzarlos.

«El benchmarking convierte la pregunta ¿lo estamos haciendo bien? en algo medible, accionable y repetible.»

Lo que resuelve en la práctica es, ante todo, la ambigüedad. Sin un punto de referencia externo, una empresa puede operar convencida de que sus costos son razonables, su tiempo de atención al cliente es aceptable o su rotación de inventario es normal, cuando en realidad está muy por debajo de lo que sus competidores ya lograron. El benchmarking pone esos números sobre la mesa y los conecta con causas reales, no con suposiciones.

¿Por qué las empresas medianas son el terreno ideal para el benchmarking?

Las empresas medianas tienen una ventaja poco mencionada: son lo suficientemente grandes para tener procesos formalizados y datos medibles, pero lo suficientemente ágiles para implementar cambios sin pasar por estructuras burocráticas que los demoran meses. Esa combinación hace que el benchmarking produzca resultados más rápido que en una corporación con decenas de niveles de aprobación. Además, una empresa mediana suele competir en mercados donde ya existen referencias claras —empresas líderes o estándares del sector— lo que facilita el primer paso del proceso.

El volumen de procesos y costos en una empresa mediana hace que el impacto del benchmarking se multiplique con cada área que se optimiza. Mejorar la eficiencia logística en un 15 % o reducir el tiempo de atención al cliente en un 20 % no es un dato menor cuando se proyecta sobre el total de operaciones anuales. Por eso este tipo de análisis comparativo tiene tanto sentido en organizaciones de este tamaño: cada punto de mejora tiene peso real sobre los resultados.

Benchmarking no es copiar: la diferencia que cambia todo

Uno de los malentendidos más comunes al acercarse por primera vez a este tema es confundir el benchmarking con imitación directa o, peor aún, con espionaje industrial. La distinción es clara: el benchmarking busca aprender de las prácticas exitosas de otras organizaciones para adaptarlas al contexto propio, no para replicarlas de forma idéntica. Una empresa que fabrica productos alimenticios no puede aplicar la logística de distribución de una cadena de farmacias sin antes analizar qué principios detrás de esa logística son trasladables a su industria.

El objetivo no es copiar tácticas, sino extraer el razonamiento que las hace funcionar y traducirlo a la realidad de tu empresa. Esa adaptación inteligente es lo que distingue un benchmarking bien aplicado de un ejercicio superficial que termina archivado en un informe que nadie lee.

Tipos de benchmarking y cuál conviene a tu empresa

No existe un único modelo de benchmarking. Según el origen de las referencias y el enfoque del análisis, hay distintos tipos que responden a necesidades diferentes. Elegir el correcto desde el inicio ahorra tiempo y evita que el proceso termine generando datos irrelevantes para los objetivos de la empresa.

Benchmarking interno: cuando la referencia está dentro de casa

El benchmarking interno compara el desempeño entre distintas áreas, departamentos o sucursales de la misma organización. Es el punto de partida más accesible para una empresa mediana, porque toda la información está disponible internamente y no hay barreras de confidencialidad. Si una empresa tiene varias sucursales y una de ellas supera constantemente las metas de ventas, el benchmarking interno analiza qué hace esa sucursal de forma diferente y busca replicar esas prácticas en el resto.

La ventaja principal de este tipo es la confiabilidad de los datos y el control total sobre el proceso. La desventaja es que sus conclusiones quedan limitadas al universo interno de la empresa, sin incorporar perspectiva externa del mercado. Por eso se recomienda como primer paso antes de abrir el análisis hacia afuera.

Benchmarking competitivo: mirar a la competencia con método

El benchmarking competitivo compara procesos, productos, precios o resultados con los de empresas que operan en el mismo sector y se dirigen al mismo mercado. Es el tipo más intuitivo y también el que más resistencia genera, porque obtener información de la competencia directa no siempre es sencillo. Sin embargo, existen fuentes públicas que permiten construir una referencia bastante útil: reportes sectoriales, análisis de tráfico web, reseñas de clientes, estados financieros publicados y observación directa como cliente.

Lo que diferencia este tipo de un análisis de competencia tradicional es el rigor metodológico: se define previamente qué se va a medir, con qué indicadores y bajo qué criterios de comparación, para que los hallazgos sean accionables y no solo descriptivos. Sin esa estructura, el análisis competitivo termina siendo una lista de observaciones sin impacto real.

Benchmarking funcional y genérico: aprender de otros sectores

El benchmarking funcional analiza cómo empresas de sectores distintos al propio resuelven problemas similares. Esta modalidad es especialmente valiosa cuando el sector de la empresa no tiene referentes claros o cuando los competidores directos están en el mismo nivel de desempeño y no sirven como modelo a seguir. Un ejemplo conocido es el de Starbucks, que estudió los tiempos de producción de Toyota para rediseñar la preparación de sus bebidas y redujo tiempos de espera de forma significativa.

El benchmarking genérico va un paso más allá: compara prácticas generales de gestión —como atención al cliente, manejo de talento humano o control de calidad— que son aplicables a cualquier industria, sin importar el sector de la empresa de referencia. Ambos tipos abren perspectivas que el benchmarking competitivo no puede ofrecer, porque obligan a buscar soluciones fuera de los patrones habituales del propio mercado.

¿Cómo se aplica el benchmarking paso a paso en una empresa mediana?

El proceso de benchmarking no es una revisión espontánea ni un análisis que se hace de forma improvisada. Tiene una secuencia lógica que garantiza que los datos obtenidos sean útiles y que las conclusiones se conviertan en acciones reales. A continuación se describen los seis pasos que estructuran un proceso completo y aplicable para una empresa de tamaño medio.

Paso 1 — Definir qué se quiere mejorar y con qué se va a comparar

El primer paso es el más determinante de todo el proceso. Antes de buscar referencias o recopilar datos, la empresa necesita responder tres preguntas concretas: qué área o proceso quiere mejorar, por qué ese y no otro, y qué tipo de benchmarking se ajusta mejor a ese objetivo. Intentar compararlo todo al mismo tiempo diluye el enfoque y convierte el análisis en un ejercicio interminable que difícilmente genera resultados accionables.

Una empresa mediana que detecta que su margen bruto está cayendo podría decidir hacer benchmarking sobre su estructura de costos operativos. Otra que pierde clientes después de la primera compra podría enfocarse en el proceso de atención postventa. La clave está en vincular el área elegida con un problema real que la empresa ya está experimentando, no con una curiosidad genérica sobre «cómo lo hacen los demás».

Paso 2 — Seleccionar las empresas o procesos de referencia

Una vez definido el foco del análisis, el siguiente paso es elegir con quién se va a comparar. Los expertos recomiendan seleccionar entre una y tres organizaciones de referencia, priorizando aquellas reconocidas como líderes en el área específica que se quiere mejorar. No es necesario que sean competidores directos: dependiendo del tipo de benchmarking elegido, la referencia puede ser una empresa de otro sector que resuelve un problema similar con resultados sobresalientes.

Elegir mal las referencias es uno de los errores más comunes en esta etapa. Compararse con una empresa que tampoco tiene un desempeño superior en el área analizada produce conclusiones que no llevan a ninguna mejora real. La selección debe basarse en evidencia de rendimiento, no en popularidad o tamaño de la organización de referencia.

Paso 3 — Recopilar datos con fuentes confiables

La calidad de todo el proceso depende en gran medida de los datos que se recopilen en esta etapa. Existen fuentes primarias —información obtenida directamente de la empresa de referencia mediante entrevistas, visitas o encuestas— y fuentes secundarias, que incluyen reportes sectoriales, publicaciones especializadas, estados financieros públicos, análisis de herramientas digitales y bases de datos de asociaciones del sector. Para una empresa mediana que realiza su primer benchmarking, las fuentes secundarias son un punto de partida completamente válido y suficiente.

También es posible obtener información valiosa de forma indirecta: revisar las reseñas públicas de los clientes de la competencia, analizar el comportamiento digital de marcas del sector o estudiar los tiempos y procesos visibles como cliente anónimo son métodos accesibles que no requieren grandes inversiones. Lo que importa es que los datos recopilados sean comparables con los propios indicadores de la empresa.

Paso 4 — Analizar las brechas e identificar oportunidades

Con los datos sobre la mesa, el análisis consiste en medir la diferencia entre el desempeño actual de la empresa y el nivel que alcanza la organización de referencia. Esta diferencia se llama brecha, y lo que importa no es solo cuantificarla, sino entender por qué existe. Una brecha en costos puede deberse a tecnología, proveedores, procesos internos o estructura de personal. Identificar la causa detrás del número es lo que convierte el análisis en un punto de partida para actuar, no solo en un diagnóstico.

En esta etapa conviene priorizar las brechas según su impacto potencial sobre los resultados y la viabilidad real de cerrarlas con los recursos disponibles. No todas las diferencias encontradas justifican una acción inmediata: algunas pueden deberse a condiciones de mercado distintas, escalas de operación incomparables o decisiones estratégicas deliberadas que no representan un problema para la empresa analizada.

Paso 5 — Diseñar e implementar el plan de mejora

El análisis de brechas solo tiene valor si se traduce en un plan de acción concreto. Este plan debe incluir qué cambios se van a implementar, quién es responsable de cada uno, en qué plazo se espera ver resultados y cómo se medirá el progreso. Un plan de benchmarking sin responsables definidos ni fechas comprometidas tiende a quedar archivado sin generar ningún impacto en la operación real de la empresa.

La implementación también requiere considerar la cultura organizacional. Los equipos que reciben cambios sin comprender su propósito suelen resistirlos o aplicarlos de forma parcial. Comunicar claramente qué se encontró en el análisis, por qué se decidió actuar sobre esas áreas y qué se espera lograr con cada cambio reduce esa resistencia y aumenta la probabilidad de que las mejoras se mantengan en el tiempo.

Paso 6 — Medir resultados y repetir el ciclo

El benchmarking no termina con la implementación de mejoras: termina cuando se vuelve a medir. Repetir la medición con los mismos indicadores y el mismo método comparativo permite verificar si los cambios aplicados realmente cerraron la brecha o si solo la redujeron parcialmente. Esta es la fase que transforma el benchmarking en un proceso continuo y no en un evento aislado que se realiza una sola vez.

El mercado cambia, las empresas de referencia evolucionan y los propios estándares del sector se actualizan. Por eso, los procesos y métricas que hoy representan una brecha pueden ser diferentes a los que representen el desafío principal dentro de un año. Mantener el ciclo activo garantiza que la empresa no regrese a operar por intuición una vez que el análisis inicial quede en el pasado.

Indicadores clave para medir el benchmarking en una empresa mediana

El benchmarking sin indicadores concretos no mide nada: solo describe. Para que el análisis produzca conclusiones accionables, la empresa debe definir desde el inicio qué métricas va a comparar y con qué fórmula las va a calcular. Usar indicadores diferentes a los de la empresa de referencia produce comparaciones que no tienen sentido, como querer saber si estás adelante o atrás en una carrera corriendo en pistas de distinto largo.

KPIs financieros más usados en el benchmarking administrativo

En el ámbito de la contabilidad administrativa, los indicadores financieros son los más recurrentes en procesos de benchmarking porque ofrecen una base objetiva y comparable entre empresas del mismo sector. Estos son los más utilizados en empresas medianas:

• Margen bruto: Mide la diferencia entre los ingresos y el costo de ventas, expresado como porcentaje. Permite comparar eficiencia productiva o de compras entre empresas del mismo sector.
• Margen operativo: Refleja qué porcentaje de los ingresos queda después de cubrir los gastos operativos. Es útil para evaluar la eficiencia de la estructura de costos fijos.
• Rotación de inventario: Indica cuántas veces se renueva el inventario en un periodo. Un ratio bajo frente al sector puede señalar problemas de gestión de compras o sobrestock.
• Días de cuentas por cobrar: Mide en promedio cuántos días tarda la empresa en cobrar sus ventas a crédito. Una cifra alta frente al referente indica ineficiencias en la gestión de cobros.
• Retorno sobre los activos (ROA): Compara cuánta utilidad genera la empresa por cada unidad de activo empleado. Permite evaluar qué tan bien se aprovechan los recursos disponibles.

KPIs operativos y de servicio al cliente

No todo el benchmarking gira en torno a números financieros. Los indicadores operativos y de servicio también revelan brechas importantes que afectan directamente la competitividad de la empresa y, en muchos casos, explican por qué los resultados financieros están por debajo del estándar. Algunos de los más relevantes para una empresa mediana son:

• Tiempo de ciclo de pedido: Mide desde que el cliente hace el pedido hasta que lo recibe. Compararlo con el referente del sector muestra si la logística interna tiene margen de mejora.
• Tasa de defectos o devoluciones: Porcentaje de productos o servicios entregados con errores. Un valor alto frente al sector señala problemas en control de calidad o en los procesos de producción.
• Satisfacción del cliente (CSAT o NPS): Mide la percepción del cliente sobre el servicio recibido. Comparar estos resultados con promedios del sector ayuda a detectar si la experiencia del cliente está por debajo de lo esperado.
• Tiempo promedio de resolución de incidencias: Indica cuánto tarda el equipo de servicio en cerrar un problema reportado por el cliente. Tiempos altos frente a la referencia señalan ineficiencias en los protocolos de atención.
• Productividad por empleado: Relaciona los ingresos o unidades producidas con el número de personas en el equipo. Permite detectar si la empresa está sobre o subutilizando su fuerza laboral en comparación con el sector.

Errores frecuentes al aplicar el benchmarking y cómo evitarlos

Aplicar benchmarking por primera vez sin conocer sus limitaciones lleva a cometer errores que pueden invalidar todo el proceso. El más común es tratar de compararlo todo al mismo tiempo. Cuando una empresa intenta medir simultáneamente su logística, sus costos, su atención al cliente y su estrategia de precios, el análisis pierde profundidad en cada área y termina generando observaciones generales que no sirven para tomar decisiones concretas. La focalización en uno o dos procesos bien delimitados siempre produce mejores resultados que un análisis amplio y superficial.

Otro error frecuente es elegir referencias incorrectas. Compararse con una empresa que tampoco tiene un desempeño destacado en el área analizada produce conclusiones que no llevan a ninguna mejora. La referencia debe ser una organización que resuelva ese proceso de forma sobresaliente y verificable, no simplemente una que sea conocida o grande en el sector.

También ocurre que las empresas recopilan datos sin estandarizar las fórmulas de cálculo. Si tu empresa mide el margen bruto de una forma y la empresa de referencia lo calcula de otra, la comparación es inválida desde el inicio. Antes de contrastar cualquier número, hay que asegurarse de que ambas partes están midiendo lo mismo con la misma metodología. Este detalle parece menor, pero es responsable de muchos análisis que producen conclusiones erróneas.

Por último, uno de los errores que más daño hace es no implementar ningún cambio después del análisis. Un informe de benchmarking que termina archivado representa tiempo y recursos invertidos sin ningún retorno. El análisis solo tiene valor cuando activa decisiones y acciones dentro de la empresa. Si los hallazgos no se conectan con un plan de mejora con responsables y fechas, el proceso no tiene sentido práctico.

Ejemplo práctico de benchmarking en una empresa mediana

Imagina una empresa distribuidora de materiales de construcción con operaciones en tres ciudades. Su gerencia nota que el margen operativo lleva dos años por debajo del promedio del sector, según datos publicados por la asociación gremial del rubro. Deciden aplicar benchmarking competitivo, enfocado específicamente en la estructura de costos operativos y en el proceso de gestión de pedidos.

Paso 1: Definen que el foco del análisis es el costo operativo como porcentaje de los ingresos y el tiempo promedio de entrega. Eligen benchmarking competitivo porque quieren compararse con empresas similares del mismo sector.

Paso 2: Seleccionan dos empresas distribuidoras reconocidas por su eficiencia logística en el sector, con datos financieros públicos disponibles en el registro mercantil y en reportes gremiales.

Paso 3: Recopilan datos de fuentes secundarias: reportes del sector, análisis de precios públicos, tiempo de entrega verificado como clientes anónimos y encuestas propias de satisfacción. También cruzan sus propios registros contables para calcular los indicadores con la misma fórmula que usa el sector.

Paso 4: Descubren que su costo de distribución por pedido es un 18 % más alto que el de la empresa de referencia, y que su tiempo promedio de entrega supera en 1,5 días el estándar del sector. Identifican que la causa principal es la falta de rutas optimizadas y la ausencia de un sistema de agendamiento de entregas.

Paso 5: Implementan un software de ruteo logístico, rediseñan las zonas de reparto y capacitan al equipo de despacho. Asignan un responsable de seguimiento por ciudad y definen metas a 90 días.

Paso 6: A los tres meses, el costo por pedido bajó un 11 % y el tiempo de entrega promedio se redujo en 0,8 días. El ciclo se reinicia para analizar la siguiente brecha identificada en el proceso.

Benchmarking y su relación con la contabilidad administrativa

El benchmarking no opera de forma aislada dentro de una empresa: se alimenta y retroalimenta directamente con los sistemas de información contable y financiera que la organización ya utiliza. En el marco de la contabilidad administrativa, el benchmarking funciona como una herramienta de análisis comparativo que convierte los datos internos en evidencia útil para la toma de decisiones estratégicas. Sin información contable bien organizada, no hay punto de partida posible para comparar.

La planeación financiera de una empresa mediana, por ejemplo, se enriquece enormemente cuando los objetivos de crecimiento o reducción de costos se fijan no solo sobre el desempeño histórico interno, sino sobre las brechas identificadas en el benchmarking. Un plan financiero que ignora lo que ya lograron otras empresas del sector fija metas arbitrarias, mientras que uno que incorpora referencias externas establece objetivos realistas y comparables.

De la misma forma, la gestión presupuestaria se vuelve más precisa cuando los supuestos de gasto e inversión se validan contra estándares del mercado. Si el presupuesto de una empresa destina un porcentaje de los ingresos a costos logísticos muy superior al promedio sectorial, ese exceso representa una oportunidad de eficiencia que el benchmarking puede ayudar a cuantificar y priorizar.

El tablero de control es otra herramienta que se potencia con el benchmarking: cuando los indicadores internos se acompañan de referencias externas del sector, cada semáforo tiene un significado más preciso. No es lo mismo saber que el margen bruto es del 32 % que saber que el promedio del sector es del 38 %, porque ese dato convierte una cifra en una señal de alerta accionable.

El presupuesto y pronóstico financiero también se beneficia: los pronósticos basados exclusivamente en tendencias históricas pueden perpetuar ineficiencias. Incorporar datos del mercado y de los referentes del sector permite proyectar con mayor realismo y establecer metas que efectivamente mejoren la posición competitiva de la empresa. Para interpretar un reporte gerencial contable con mayor profundidad, los resultados del benchmarking ofrecen el contexto externo que los datos internos por sí solos no pueden dar. Además, los hallazgos del benchmarking empresarial aplicado de forma rigurosa se convierten en insumos directos para los reportes que recibe la dirección.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el benchmarking en una empresa mediana?

El benchmarking en una empresa mediana es el proceso de comparar sus procesos, costos o resultados con los de otras organizaciones que los realizan mejor —ya sean competidoras, empresas de otros sectores o áreas internas de la misma compañía—, con el propósito de identificar brechas concretas y convertirlas en planes de mejora. No es una auditoría interna ni un análisis de mercado: es un ejercicio estructurado de aprendizaje comparativo que produce información directamente accionable para quienes toman decisiones en la empresa.

¿Cuánto tiempo toma completar un proceso de benchmarking?

Para una empresa mediana que realiza su primer benchmarking, el proceso completo, desde la definición del foco hasta la presentación de conclusiones y el inicio de la implementación, puede tomar entre ocho y doce semanas. Este tiempo se distribuye entre la definición de objetivos e indicadores, la selección de referencias, la recopilación y análisis de datos y la elaboración del plan de mejora. El plazo puede reducirse si la empresa ya cuenta con datos internos bien organizados y con acceso a fuentes sectoriales confiables desde el inicio del proceso.

¿Qué diferencia hay entre benchmarking interno y benchmarking competitivo?

El benchmarking interno compara el desempeño entre áreas, departamentos o sucursales de la misma empresa, usando información propia que está disponible sin barreras de confidencialidad. El benchmarking competitivo, en cambio, busca referencias fuera de la organización, específicamente entre empresas del mismo sector que compiten en el mismo mercado. La diferencia principal no es solo el origen de los datos, sino el alcance de las conclusiones: el interno permite estandarizar lo mejor que ya existe dentro de la empresa, mientras que el competitivo revela qué tan lejos está la organización de los estándares que ya alcanzaron otros jugadores del mercado.

¿Qué indicadores se usan para hacer benchmarking financiero?

Los indicadores más utilizados en el benchmarking financiero para empresas medianas incluyen el margen bruto, el margen operativo, el retorno sobre los activos (ROA), la rotación de inventario y los días promedio de cuentas por cobrar. La elección depende del área que la empresa quiere mejorar: si el problema es la rentabilidad, el margen operativo y el ROA son los más relevantes; si el problema es la liquidez, los días de cobro y la rotación de inventario son más útiles. Lo más importante es calcular cada indicador con la misma fórmula que usa el referente, para que la comparación sea válida.

¿Una empresa mediana puede hacer benchmarking sin contratar consultores?

Sí, completamente. Una empresa mediana puede realizar su primer benchmarking con recursos internos si cuenta con un equipo que entienda los procesos que se van a analizar y tenga acceso a fuentes de información del sector. Los reportes gremiales, los estados financieros públicos, las bases de datos de asociaciones industriales, los análisis de herramientas digitales y la observación directa como cliente anónimo son fuentes accesibles que no requieren inversión en consultoría externa. Incorporar apoyo externo puede acelerar el proceso y añadir perspectiva especializada, pero no es un requisito para que el análisis sea válido y útil.

¿Con qué frecuencia debe repetirse el benchmarking en una empresa?

No existe una frecuencia única aplicable a todas las empresas, pero en general se recomienda revisar los indicadores del benchmarking al menos una vez al año para procesos estratégicos y con mayor frecuencia en áreas que cambian rápido, como precios, atención al cliente o tiempos de entrega. Lo que sí es constante es el ciclo: una vez que se implementan mejoras, se debe medir si cerraron la brecha antes de iniciar el análisis de la siguiente área prioritaria. El benchmarking pierde sentido si se convierte en un evento de una sola vez y no en un hábito de gestión continua.

¿El benchmarking sirve para mejorar los presupuestos y la planificación financiera?

Sí, y de manera directa. Cuando los supuestos de un presupuesto se construyen solo sobre el historial interno de la empresa, los objetivos pueden estar por debajo de lo que el mercado ya considera normal. El benchmarking aporta referencias externas que permiten ajustar metas de costo, margen o crecimiento a lo que otras organizaciones similares ya están logrando, lo que hace que el presupuesto sea más competitivo y no solo una proyección del pasado. Esta conexión entre benchmarking y planificación financiera es una de las contribuciones más valiosas de este proceso en el ámbito de la contabilidad administrativa.

¿Cuáles son los errores más comunes al aplicar el benchmarking por primera vez?

Los errores más frecuentes en el primer benchmarking de una empresa mediana son: querer abarcar demasiadas áreas al mismo tiempo, lo que diluye el análisis; elegir referencias que no tienen un desempeño superior en el área analizada; comparar indicadores calculados con metodologías distintas; no involucrar a los equipos que van a implementar los cambios desde el inicio del proceso; y, el más costoso de todos, concluir el análisis sin traducirlo en ningún plan de acción. Conocer estos errores antes de empezar permite diseñar un proceso más enfocado y con mayor probabilidad de producir resultados reales.

Conclusión

El benchmarking no es una técnica reservada para grandes organizaciones ni un proceso que requiere meses de consultoría externa para rendir frutos. En una empresa mediana, comparar tus procesos y resultados con referencias reales del mercado es una de las formas más directas de salir de la zona de comodidad operativa y tomar decisiones con evidencia en lugar de intuición. Lo que empieza como una comparación de indicadores puede terminar redefiniendo la forma en que tu empresa asigna recursos, gestiona sus costos y fija sus metas.

Los seis pasos descritos en este artículo —definir el foco, elegir referencias válidas, recopilar datos confiables, analizar brechas, implementar mejoras y medir resultados— conforman un ciclo que puedes iniciar con los recursos que ya tienes. Empezar por uno o dos indicadores bien definidos, compararte con una sola referencia sólida y actuar sobre lo que encuentres es suficiente para que tu empresa experimente los beneficios del benchmarking en el corto plazo.

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